Im vergangenen Jahr spendete die Tochter eines leitenden Angestellten bei J. Schoeneman Inc., einem der ersten Bekleidungshersteller, der einen IBM-Computer kaufte, dem Smithsonian National Museum of American History einen anscheinend bescheidenen Gegenstand: ein 4, 5 x 3 Zoll großes Papier Notizblock mit der Aufschrift THINK auf dem Lederbezug.
Aus dieser Geschichte
Der Außenseiter und seine Maschine: Thomas Watson, Sr. und das Making of IBM
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Klein genug, um in die Brusttasche eines Businesshemdes zu passen, war der Notizblock laut Peter Liebhold, Kurator bei Smithsonian, ein Geschenk seines IBM-Verkäufers an die Führungskraft. Dies wäre nach Liebhold in den 1960er Jahren der Fall gewesen, als alle IBM-Mitarbeiter THINK-Notizblöcke und -Visitenkarten bei sich hatten und unter THINK-Zeichen arbeiteten.
Die Kampagne wurde im MAD Magazine, dem Thema New Yorker und Look Cartoons, parodiert, und IBM wurde laut Unternehmensarchiven mit Anfragen der Öffentlichkeit nach THINK-Utensilien „überhäuft“. Bis 1960 verteilte IBM jährlich „ungefähr 250.000“ THINK-Notizblöcke an Nicht-IBM-Mitarbeiter wie den Schoeneman-Manager. THINK faszinierte die Menschen, weil seine Durchdringung etwas so Neues darstellte: eine bewusst geschaffene Unternehmenskultur.
„IBM hatte ein Symbol - ein Symbol, das für die Kultur so wichtig ist, wie der Eiffelturm für Frankreich oder der Känguru für Australien. Dieses Symbol war das Wort THINK “, schrieb Kevin Maney in seiner hochgelobten Biografie über Thomas Watson, Sr., The Maverick and His Machine.
Die Devise ging von Watson aus, einem sechs-Fuß-Zwei-Mann aus eigener Kraft mit einem herausragenden Kinn, feurigem Temperament und viel Charme, der 1914 als General Manager von IBM eingestellt wurde und bald dessen Präsident wurde. Die Kultur, die Watson bei IBM schuf, war laut Maney „eine ganz neue Spezies - ein großer Evolutionssprung gegenüber dem, was zuvor geschehen war.“
Thomas J. Watson Jr. (links) wird von seinem Vater, Thomas J. Watson Sr., beglückwünscht, nachdem er zum Chief Executive Officer der International Business Machines Corporation gewählt wurde. (Corbis) Anfangs hatte er nicht viel zu tun. "Er hat im Grunde genommen ein Stück Scheiße geerbt", sagt Maney. 1914 hieß IBM CTR (Computing-Tabulating-Recording Company), ein Zusammenschluss von Herstellern, deren Betrieb so umständlich war wie ihr Name. Watson war derweil kaum einer Gefängnisstrafe für unlautere Geschäftspraktiken bei National Cash Registers entgangen (auf Wunsch seines früheren Chefs hatte er eine gefälschte gebrauchte Registrierkasse gegründet, um echte aus dem Geschäft zu bringen). CTR war seine Chance, sich zu verbessern, und er begann mit THINK.
Watson hatte 1911 den Slogan bei National Cash Registers (NCR) geprägt. „Das Problem bei jedem von uns ist, dass wir nicht genug denken !“, Rief er in einer Verkaufsbesprechung und zeichnete das Wort THINK auf eine Tafel. Mit Erlaubnis seines Chefs John Patterson ließ er THINK-Schilder anfertigen und im Büro aufhängen. Als Watson NCR verließ, nahm er THINK zusammen mit Managementstrategien mit, die Patterson, einer der frühesten Präsidenten des Unternehmens, zur Einrichtung von Verkaufstrainings- und Incentive-Programmen, zu verdanken hatte.
Watson kam laut Maney die Idee, dass ein Unternehmen Kultur von Patterson haben könnte. "Aber", fügt Maney hinzu, "NCR hatte, wie die meisten Unternehmen zu der Zeit, eine Kultur, die sich um eine Person baute. Unternehmen haben sich ihren Führungspersönlichkeiten angepasst. Watson schien sich der Idee bewusst zu sein, dass es größer sein musste als er, und er schuf Kultur auf systematischere und persönlichere Weise. “Kathleen Franz, die Kuratorin von Smithson, erweitert die Rolle von THINK in der Unternehmenskultur von Watson:„ Während andere Unternehmen die Kultur väterlicherseits machten Bei IBM ging es übrigens um Motivation: Denken Sie für sich selbst, denken Sie für Ihr Unternehmen, lassen Sie sich etwas Neues einfallen. “
THINK - gedruckt auf Schildern, Schreibtischen, Visitenkarten und Notizblöcken - war der Keim, aus dem der Rest der IBM-Kultur erwachsen würde. Watson schuf auch Anreizprogramme, wie den Hundred Percent Club für Verkäufer, die ihre Quoten überschritten, und Schulungsprogramme (er eröffnete schließlich ein IBM-Schulhaus in Endicott, New Jersey). Frühe Mitarbeiter haben der sich entwickelnden Kultur ihren eigenen Touch verliehen. Dazu gehörten das Kopieren der Kleidung des Chefs (Watson hat laut Maney ursprünglich nicht den Dresscode für dunkle, weiße Hemden von IBM vorgeschrieben, aber er mochte ihn) und das Schreiben von Songs über das Unternehmen, wie IBMs Rallyelied "Ever Onward", das bei Gruppenveranstaltungen gesungen wurde. "Watson war der Vorläufer der IBM-Kultur", erklärt William Klepper, Professor für Management und Direktor für Executive Education an der Columbia Business School. "Aber es hat IBMs gekostet, es zum vollen Leben zu erwecken."
Das Konzept der Unternehmenskultur steckte in den Kinderschuhen, und der THINK-Slogan und das Rallyelied von IBM schienen so aufregend und frisch zu sein wie Ping-Pong-Tische und Hoodies zu Beginn der heutigen Start-up-Kultur (National Museum of American History). IBMers wurde 1924 offiziell zu IBMers, als Watson den Namen des Unternehmens in International Business Machines änderte. Bald darauf bot er seinen Werksmitarbeitern Sozialleistungen an, darunter Versicherungen, Urlaubsleistungen und einen Firmengolfplatz, was gleichzeitig die IBM-Kultur erweiterte und die Gewerkschaften davon abhielt, die Mitarbeiter bei Laune zu halten. Er konnte sich das leisten, weil das Unternehmen gute Ergebnisse erzielte, unter anderem aufgrund der Entscheidung von Watson, sich auf die Entwicklung der Lochkartentechnologie zu konzentrieren (die so weit verbreitet wurde, dass Lochkarten als „IBM-Karten“ bezeichnet wurden), unter anderem aufgrund der boomenden Wirtschaft der zwanziger Jahre. und zum Teil aufgrund der wachsenden IBM-Kultur, die laut Maney „die Geschäftsbereiche zusammenwarf und die Mitarbeiter auf eine Weise nach vorne brachte, die die Konkurrenten nicht schlagen konnten“.
Zu dieser Zeit steckte das Konzept der Unternehmenskultur noch in den Kinderschuhen, und der THINK-Slogan und das Rallyelied von IBM schienen zu Beginn der heutigen Start-up-Kultur so aufregend und frisch wie Tischtennisplatten und Hoodies. "In den zwanziger Jahren war IBM wie Uber", sagt Maney. „Es war dieses kleine, aber schnell wachsende Hot-Tech-Unternehmen mit diesem dynamischen Marktführer. Später hatte Watson das Image, ein Unternehmen zu sein, aber in seinen frühen Jahren war er ein echter Risikoträger. “
Ein solches Risiko war seine Entscheidung, während der Weltwirtschaftskrise niemanden zu entlassen. Es war ein mutiger Schritt für ein mittelständisches Unternehmen - selbst der Industrieriese Ford Motor Company hatte Entlassungen -, aber er zahlte sich Mitte der dreißiger Jahre aus, als IBM einen Auftrag für die Ausstattung der neu gebildeten Social Security Administration gewann. Dies „katapultierte IBM von einem mittelständischen Unternehmen zum globalen Marktführer für Informationstechnologie“, so das Archiv von IBM. Die Einnahmen stiegen um mehr als 81 Prozent, und die Arbeitsplatzsicherheit wurde zu einem wesentlichen Bestandteil der IBM-Kultur.
"IBM nannte es die Vollbeschäftigungspolitik und sie war von zentraler Bedeutung", sagt Quinn Mills, Professor für Betriebswirtschaftslehre in Harvard und Co-Autor von Broken Promises: Eine unkonventionelle Sicht auf das, was bei IBM schief gelaufen ist . In seinem Buch argumentiert Mills, dass der mögliche Sturz von IBM von der Spitze der Tech-Industrie in den achtziger Jahren durch Entlassungen noch viel schlimmer wurde. „Vollbeschäftigung war ein Ausdruck der Kultur“, sagt Mills, „und die Kultur zog Menschen an, die Stabilität wollten. Das zu verlieren war ein Verrat. “
THINK - gedruckt auf Schildern, Schreibtischen, Visitenkarten und Notizblöcken - war der Keim, aus dem der Rest der IBM-Kultur erwachsen würde. (National Museum of American History) Nicht, dass die Kultur jemals perfekt gewesen wäre. "Sie haben nie externe Führungskräfte eingestellt", sagt Mills. "Dies führte zu Führungskräften, die die Welt alle gleich sahen." Als es sich dramatisch änderte, konnte es keiner von ihnen sehen. “Dies war beinahe schon geschehen: Durch Training, erklärt Maney, wurden„ Ungläubige aussortiert “, und niemand stellte Watsons Glauben in Frage, dass Lochkarten ihr Kerngeschäft waren, als sie anfingen veraltet werden. 1956, in dem Jahr, in dem Watson im Alter von 82 Jahren starb, veröffentlichte der Fortune- Journalist William Whyte The Organization Man, ein hochgelobtes Management-Buch, das ein verdammtes Zitat eines anonymen IBM-Managers enthält: „Das Training macht unsere Männer austauschbar.“
Als neuer Präsident von IBM hätte Watsons Sohn Thomas Watson Jr. die Kultur ausrangieren und neu anfangen können. Trotz seiner Mängel war die Unternehmenskultur nach wie vor stark genug, um IBM voranzutreiben, so Watson Jr., der sich stattdessen entschied, sie mit demselben Symbol neu zu beleben, mit dem sein Vater sie erstellt hatte. "Denken Sie nach", riet er, "ist eine Erinnerung daran, dass kreatives, individuelles Denken ein unverzichtbares Werkzeug ist." Er forderte mehr "wilde Enten" und forderte seine Mitarbeiter auf, "niemanden überreden zu lassen, das sichere Unternehmen zu sein." man. “1964 produzierte IBM das System 360, ein revolutionäres Produkt, das Maney als„ IBMs iPhone “bezeichnet und das Unternehmen an die Spitze der Computerbranche brachte. 1983 beherrschten sie die Branche immer noch in dem Maße, wie ein junger Steve Jobs den Krieg gegen eine "von IBM dominierte und kontrollierte Zukunft" erklärte.
Als IBM Mitte der 80er Jahre erneut in Schwierigkeiten geriet, waren die Ergebnisse bei weitem nicht so positiv. "Es war eines der größten gescheiterten Geschäfte in der amerikanischen Geschichte", sagt Mills. Aber auch hier war es die Unternehmenskultur, die das Unternehmen am Leben hielt. Im Jahr 1993 war Lou Gerstner der erste CEO seit Watson, Sr., der von außerhalb des Unternehmens eingestellt wurde. "Viele von uns, einschließlich mir, standen diesem Außenseiter-CEO ohne technische Kenntnisse äußerst skeptisch gegenüber", sagt Lee Nackman, der von 1982 bis 2008 bei IBM als Forscher und dann als Produktentwickler tätig war. Er änderte die Kultur, um sich auf den Kunden zu konzentrieren, und dies ermöglichte den Turnaround im Unternehmen. Kultur war alles. "
2011 feierte IBM, eines der ältesten Technologieunternehmen der Welt, sein hundertjähriges Bestehen mit einer Ausstellung und einer App namens THINK. In der Zwischenzeit sinniert die Kuratorin Kathleen Franz im Smithsonian über den Notizblock in den Sammlungen: „Er erzählt eine so großartige Geschichte über das amerikanische Geschäft“, sagt sie. "Und es passt in Ihre Handfläche."
Die neue Dauerausstellung „American Enterprise“, die am 1. Juli im Smithsonian National Museum of American History in Washington, DC, eröffnet wurde, zeigt die Entwicklung der Vereinigten Staaten von einer kleinen abhängigen Landwirtschaftsnation zu einer der größten Volkswirtschaften der Welt.
