Nach dem Abschluss des Apollo-Programms im Jahr 1972 beschlagnahmte sich eine Gruppe von etwa 30 NASA-Vordenkern für einige Tage auf dem sonnigen Campus von Caltech. Sie überprüften, was sie erreicht hatten und versuchten, sich genau damit auseinanderzusetzen, wie sie die Herausforderung des Jahrhunderts bewältigt hatten: Menschen auf der Mondoberfläche zu landen und sie innerhalb einer absurden Frist sicher auf die Erde zurückzubringen.
Neil Armstrong, der erste Mann, der den Mond betrat, nahm an den meisten Sitzungen in relativer Stille teil. Obwohl bekannt ist, dass er ruhig ist, war er niemals das, was jemand schrumpfen oder unsichtbar nennen würde. Seine nachdenkliche Anwesenheit hatte in jeder Sitzung ein erhebliches Gewicht. Armstrong war kein typischer Testpilot, der zum Astronauten wurde. "Ich bin und werde es immer sein", sagte er einmal, "ein weißer Socken, ein Taschenbeschützer, ein nerdiger Ingenieur."
Nachdem alle anderen aufgehört hatten zu sprechen, erhob sich Armstrong ruhig und ging zu einer Tafel. Er zeichnete vier leicht voneinander beabstandete Glockenkurven und bezeichnete sie als Führung, Bedrohung, Wirtschaftlichkeit und Talent. Und er sagte zu dem Raum: „Mein Gedanke ist, wenn man all diese Dinge in eine Reihe bringt, kann man nicht verhindern, dass etwas wirklich Großes passiert.“ In der Tat hatten die frühen 1960er-Jahre alles: eine kühne (und in gewisser Weise verzweifelte) ) Präsident; die Bedrohung durch die Sowjetunion; Bundeskasse spülen; und eine beispiellose Anzahl von hochschulgebildeten Jugendlichen. Als die Kurven ausgerichtet waren, schlug Armstrong vor, dass ein Apollo steigen könnte. Laut Gerry Griffin, Ingenieur, Flugdirektor und letztendlich Direktor des Johnson Space Centers, nickten alle im Raum zustimmend, als wollte er sagen: „Natürlich, das ist es.“
Die Apollo-Chroniken: Amerikas erste Mondmissionen
Die Mondlandung von 1969 ist sowohl für die Vereinigten Staaten als auch für die Menschheit ein ikonischer Moment. Die vertraute Geschichte konzentriert sich auf die Reise der tapferen Astronauten, die Mondfelsen und verblüffende Fotografien mit nach Hause brachten. Aber Apollos vollständiger Bericht enthält die erdgebundenen Ingenieure, die zerknitterten Papierberge und die schwelenden Metallscherben explodierter Motoren.
KaufenDie Analyse selten ausgerichteter Kurven kann erklären, warum wir Menschen noch nicht in den Kosmos zurückgeschickt haben. Aber vier Gipfel können das Wunder nicht vollständig einfangen: 400.000 Seelen, die sich in Friedenszeiten zu einem Projekt zusammenschließen, das so ehrgeizig ist, dass es lächerlich erscheint. Da die Menschheit viel Lärm macht, wenn es darum geht, diese Reisen in andere Welten wieder aufzunehmen, lohnt es sich, unter Apollos Haube zu schauen und die überlebenden Ingenieure zu fragen, wie sie das gemacht haben. Basierend auf den Ergebnissen der letzten Interviews folgen die häufigsten und inbrünstigsten Antworten.
Präzises Ziel
Apollo hatte ein Ziel von vollkommener Klarheit. Präsident Kennedy und Vizepräsident Johnson erklärten, wie von der NASA-Führung empfohlen, die Missionskriterien auf eine Weise, die jeder Ingenieur, jeder Politiker und wirklich jeder auf dem Planeten verstehen konnte. 1961 sagte Wernher von Braun, Kennedys Ankündigung „richte das Programm in den Mittelpunkt. … Jeder weiß, was der Mond ist, was dieses Jahrzehnt ist, was es bedeutet, Menschen dorthin zu bringen. “Die einzigen verbleibenden Grauzonen befanden sich auf dem Mond. Ironischerweise machte die Klarheit von Apollo die nächsten Schritte bestenfalls schwierig. Wie konnte die NASA so viele Leute wieder auf die gleiche Seite bringen?
Agentur in der Agentur
Fast jeder Ingenieur aus der Apollo-Ära wird Ihnen sagen, dass er Eigentümer seiner Arbeit ist. Bei der ersten Landung im Juli 1969 saßen beide hyperventilierend. Ob es nun darum ging, die Kraftstoffversorgung falsch zu berechnen, einen winzigen Defekt in einem Motor zu übersehen, den Computercode falsch einzugeben oder die spastische Schwerkraft des Mondes zu verwechseln, die Ingenieure lebten, atmeten und schwitzten ihre Beiträge.
Die erste Stufe einer Saturn-V-Rakete wird 1966 für einen Schütteltest auf dem dynamischen Saturn-V-Prüfstand in Position gebracht. (NASA) Die Verantwortung und der Respekt, die jedem Mitarbeiter entgegengebracht wurden, waren in die DNA der Organisation eingearbeitet, bevor es sich um die NASA handelte. Die Zwillingskulturen eines Forschungslabors in Langley, Virginia, angetrieben von Ingenieur Robert Gilruth, und des Raketenteams in Huntsville, Alabama, angeführt von Wernher von Braun, arbeiteten mit losen Leinen und hohen Erwartungen.
Eine Reihe von Ingenieuren erinnerte an die positive Kultur in Langley, dem Quellgebiet des amerikanischen Weltraumprogramms. "Es war der beste Arbeitsplatz der Welt", sagte Ingenieur Guy Thibodaux. „Alle Ideen haben ganz unten angefangen und sind ganz oben angekommen, und die Manager hatten genug Sinn, um Sie zu lenken oder anzuleiten, stören aber nie Ihre Arbeit.“ Die Ingenieure erwähnen routinemäßig das Vertrauen. Wenn Ihr Teil oder Ihr System oder Ihre Simulation funktionieren sollte, gingen alle um Sie herum davon aus, dass dies zum erforderlichen Zeitpunkt funktionieren würde. Es musste perfekt sein, da das Projekt viele Jahre lang nur wenige zusätzliche Ebenen der Doppelprüfung aufwies.
"Niemand bei der NASA wurde von seinem Chef im Mikrobereich verwaltet", sagt Gerry Griffin. „Von Anfang an ... konnte der niedrigste Rang laut werden. Die Führung wollte, dass jeder gehört wird. Sie ließen uns unser Ding machen ... haben uns befähigt und zur Rechenschaft gezogen. “Er zitiert die verwundete Apollo-13-Mission, bei der er als Flugdirektor den Führern der NASA mitteilte, dass er vorhabe, ein schwer verwundetes Raumschiff hinter den Mond zu schicken, um seinen Weg zu boomen nach Hause anstatt das Schiff direkt umzudrehen. Griffin sagt, der Blechbläser habe zugehört und dann gefragt: „Was brauchst du? Was können wir tun, um Ihnen zum Erfolg zu verhelfen? “
Ein eindrucksvolles Beispiel für die Überwindung von Verantwortung steckt in einer alltäglichen, aber heiklen Aufgabe: Wie würde die NASA eine zurückkehrende konische Kapsel aus dem Ozean schöpfen, ohne dass sich die Kapsel umdreht und sinkt, ohne dass sie einen Hubschrauber in den Ozean zieht und ohne dass sie knallt? gegen die Seite eines Seerettungsschiffes und die Verletzung seiner kostbaren menschlichen Ladung? Ingenieur Peter Armitage erinnerte sich daran, eine frühe Kapsel auf Seetüchtigkeit getestet zu haben. Als verantwortlicher Ingenieur stand er bei seinem Chef und notierte die Kapselauflistung - sie mussten schnell eingreifen, sonst würde das ganze teure Fahrzeug verloren gehen. „Soll ich eine Leine herausschwimmen?“, Fragte sein Chef. Armitage lachte bei der Erinnerung daran. "Ich sagte: 'Sicher.' Ich meine, er fragt mich, weil ich der Testingenieur bin und er erkennt, wen er beauftragt hat. «Sein Chef zog sich die Unterwäsche aus, schwamm zur Kapsel und befestigte ein Seil.
Verantwortung kam oft mit wenig Vorwarnung. Ein frischgesichtiger Mitarbeiter könnte in eine große Besprechung eintreten und hoffen, nur zuzuhören und zu lernen, anstatt zu sprechen. Aber als ein dorniges, ungelöstes Problem auftauchte, stand ein Chef ausnahmslos auf und zeigte auf den errötenden Jungen. Am Ende des Meetings könnte sie oder er ein neues Projekt besitzen - ein Projekt, das erst eine Stunde zuvor weder einen Namen noch ein Akronym hatte.
Dreckige Hände
Von Braun sagte seinen Kollegen von den ersten Tagen in Huntsville an, er wolle, dass seine Gruppenleiter "ihr Wissen und Urteilsvermögen auf dem neuesten Stand halten, indem sie ihre Hände auf der Werkbank schmutzig halten". Und als Robert Gilruth das neue Manned Spaceflight Center plante südlich von Houston sagte er seinem inneren Kreis, sie müssten mehr als Bürogebäude bauen. "Ich möchte nicht, dass unsere Leute, unsere Ingenieure, in ihren Büros sitzen und nur auf Papier schauen", sagte er. „Ich möchte, dass sie sich die Hände schmutzig machen, die Hardware verstehen, sie hierher bringen und testen.“ Sowohl Gilruth als auch von Braun wollten, dass alle ihre Manager die technischen Abläufe aufrechterhalten.
Wenn Ingenieur Henry Pohl an das Weltraumprogramm zurückdenkt, beginnt er mit den Führern. "Jeder dieser Leute ist in einem Labor aufgewachsen und hat Dinge selbst gemacht", sagt er. "Als es also an der Zeit war, Menschen in den USA und Auftragnehmer jeder Art zu managen, konnten sie dies unter dem Gesichtspunkt tun, dass sie dort waren und wussten, was es brauchte, um die Arbeit zu erledigen."
Das Apollo 15-Befehls- und Servicemodul aus der Sicht des Mondmoduls. (NASA) Eine Reihe von Ingenieuren erzählt von der Unterschätzung der eigenen Ingenieurskunst von Braun. Nach seinen vielen Zeitschriften- und Fernsehauftritten vermuteten einige, dass er nur ein silberzüngiger Weltraumverkäufer war. "Ich habe von Braun immer als Aushängeschild gesehen", sagt Ingenieur Marlowe Cassetti. Aber eines Tages zu spät im Apollo-Programm musste Cassetti eine kurze Einführung in das Problem der Gewichtszunahme des Mondlanders geben. Von Braun pfiff ihn mit durchdringenden Ausrüstungsfragen. Sie untersuchten die Unzen dunkler Teile im Motor der Landefähre. "Ich hätte mich nicht wundern sollen, wenn er die technischen Details gekannt hätte."
Der Ingenieur Aldo Bordano begann direkt nach dem College im Zentrum von Houston. "Unsere Chefs waren wirklich etwas, dem wir nacheifern wollten", sagt er. „Ich wollte intelligente Fragen stellen können.“ Er macht eine kurze Pause. Wenn er an seine gesamte Karriere zurückdenkt, sagt er, dass es genau deshalb erfolgreich war, weil er die ganze Zeit damit verbracht hat, diese talentierten NASA-Ältesten zu verkörpern.
Die Teamarbeit
Dies mag selbstverständlich sein, aber die pensionierten Ingenieure erwähnen den guten Willen und das Opfer in den frühen Jahren der NASA. "Es war nur in Menschen eingeflößt", erinnert sich Cassetti. „Man würde Leute sehen, die versuchen würden, Imperien aufzubauen.“ Wie in den meisten Organisationen gaben sich einige Mühe, Bürokonkurrenten zu vereiteln und Ressourcen anzusammeln. Aber bei der NASA „würden sie von diesem Team nur absolut unter Druck gesetzt. Ich habe es immer wieder gesehen. “Man musste nicht nett sein - die Leute waren in technischen Fragen routinemäßig brutal und miteinander konkurrierend. Aber die Kultur nahm an und forderte Selbstlosigkeit. Viele der Ingenieure haben Geschichten darüber, wie eine Person Informationen sammelt oder ihre nächste Beförderung priorisiert, sich jedoch mühelos beiseite schiebt oder sogar aus der Agentur ausscheidet. Der Gruppengeist wischte wie eine stürmische Flut selbstsüchtige Unordnung und Hindernisse beiseite. "Weißt du, ich habe mir nie Gedanken darüber gemacht, wem etwas zugestanden wurde", sagt Pohl. "Solange das Richtige getan wurde." Er nennt die "gemeinsame Sache", die Russen zu schlagen, als die wichtigste vereinigende Kraft bei der Arbeit. Einige sehnen sich immer noch nach diesen frühen Tagen, als, wie man sagt, "Jeder brauchte jeden."
Auch hier spielte die Jugend der Organisation eine wichtige Rolle. Wellen von Menschen in den Zwanzigern konnten nicht nur viele Stunden in ein technisches Abenteuer versinken, sondern sie verlangten auch seltener Anerkennung für ihre Ideen, brodelten vor stumpfer Kritik oder wunderten sich über die nächste Gehaltserhöhung. Viele nennen ihr NASA-Stellenangebot das spärlichste von mehreren Gehaltsoptionen. Aber sie wollten am Weltraumrennen teilnehmen. Nicht zuletzt werden die meisten Ingenieure ihrer Jugend die nötige Energie und Furchtlosigkeit zuschreiben, um Hürden zu überwinden, die unüberwindlich erschienen.
Das Gebiet der Neurowissenschaften hat seit Apollo seine eigenen großen Sprünge gemacht. Wir wissen jetzt, dass das Gehirn seinen Garten neuronaler Verbindungen bis weit in unsere 20er Jahre hinein ausgearbeitet hat. Unser Denken ist buchstäblich plastischer, flexibler und in unseren frühen Jahren in bequemen Furchen weniger fixiert. Wenn sich die Meinung bei einem Prozess oder Gerät ändern musste, konnten Jugendliche in den Apollo-Gräben ihn sehen, annehmen und andere davon überzeugen, ihn zu akzeptieren.
Bur-Eau-Cra-was?
Ob aus der eigenen Jugend der Agentur oder aus dem enormen Druck ihres Ziels, die meisten Ingenieure äußern auch Nostalgie für den glückseligen Mangel an Bürokratie, besonders in den Anfangsjahren.
Erde, Mond und das Apollo 11-Mondmodul Eagle im Mondorbit nach der Rückkehr vom Mond und vor dem Rendezvous mit dem Befehls- und Servicemodul Columbia . Der Mars ist als roter Punkt auf der rechten Seite der Erde sichtbar. Es wird oft gesagt, dass Michael Collins, der dieses Foto vom Kommandomodul gemacht hat, der einzige Mensch auf der Welt ist, der nicht auf diesem Bild zu sehen ist. (NASA) "Die Bürokratie existierte einfach nicht", sagt Ingenieur Hal Beck, der das Projekt ab 1958 von Anfang an betrachtete. "Weil wir keine Zeit hatten und es nicht toleriert wurde." Entsprungen aus den Wurzeln von Langleys forschungsbasierter Kultur des Freilaufs, aber es gab unter allen Umständen noch weniger Aufwand in von Brauns Huntsville-Outfit, das ursprünglich im Redstone-Arsenal der Armee untergebracht war. Sie hatten einen „Warum warten?“ - Ansatz für den größten Teil ihrer Arbeit. Henry Pohl hatte einmal Mühe, ein Problem in einem brennenden Raketenmotor zu diagnostizieren. Er musste es irgendwie aus der Nähe sehen, während es brannte - eine gefährliche Angelegenheit. "Henry, das ist die Armee", sagte sein Chef. „Die Armee hat viele Panzer. ... Geh runter und hol dir einen Panzer. «Also holte Pohl einen, rollte ihn zur Rakete und versuchte, den brennenden Motor durch das kampffertige Glas des Panzers zu sehen.
Eine Reihe von Ingenieuren hebt hervor, was sie nach dem tödlichen Abschuss der Startrampe Anfang 1967 erreicht haben, schließlich Apollo I. „Das war heute nicht möglich“, sagt Ingenieur Thomas Moser. „Eine solche Neugestaltung wäre nicht möglich, wenn nicht so viele Prüfungen und Abwägungen im System vorhanden wären. Es würde Jahre dauern, es zu tun. Ich glaube, wir haben es in acht Monaten geschafft. ... vom kompletten Redesign bis zum erneuten Fliegen. Das war, glaube ich, ein Hinweis auf die Umgebung, in der man etwas kann, will und darf. “
Die Bürokratie mag anfangs fehlgeschlagen sein, aber sie hat die NASA eilig eingeholt, und die meisten Ingenieure verweisen auf 1970 als das Jahr, in dem sie für alle offensichtlich wurde. "Die Art und Weise, wie wir die Russen fingen, war, dass wir nicht wirklich eine Bürokratie hatten", sagte der Astronaut Gordon Cooper.  »Dann könnten Sie in fünfzehn Minuten eine totale Ä nderung vornehmen, denn es war alles ein Bekannter mit Vornamen. Sie haben ein kleines Stück Papier gekritzelt, es herumgereicht und die Änderung wurde vorgenommen. “Nur ein paar Jahre später:„ Dieselbe Änderung würde Sie einen Monat kosten! “
Fünfzig Jahre nach der ersten Mondlandung neigen die Apollo-Ingenieure nicht dazu, über die Bedeutung ihrer Leistung zu sprechen. Sie geben sich damit zufrieden, das Historikern, Experten oder Dichtern zu überlassen. Für viele Ingenieure ist es nur etwas, was sie zurücklassen, ein starkes Denkmal für das Mögliche. Und sie haben in vielen Fällen gelernt, widerwillig mit den Schultern zu zucken. Jüngere Amerikaner können aus Apollo das machen, was sie wollen: einen vereinten nationalen Schatz oder eine Extravaganz aus dem Kalten Krieg, eine Blaupause für die Zukunft oder einen verblassenden Stapel von Fotografien. Aber die Ingenieure leuchten auf und setzen sich nach vorne, wenn sie nach der Arbeit selbst gefragt werden - nach den Schraubenschlüsseln, dem Lot, den Lochkarten - und danach, wie genau sie diesen wunderbaren technischen Berg bestiegen haben.
Dieser Auszug wurde aus The Apollo Chronicles: Engineering America's First Moon Missions adaptiert .
